Reinventando el modelo bancario

CRISTINA JEREZ, MARKETING Y DESARROLLO DE NEGOCIO
27/06/2021

En el corazón de Santa Cruz de Tenerife, justo en frente del Bulevar, se han concentrado esta misma semana un grupo de trabajadores por fuera de la sede central tinerfeña de CaixaBank. En Gran Canaria hemos presenciado la misma imagen. Las islas capitalinas se unen así a otras muchas ciudades que protestan por los recortes de plantilla en nuestro país, efecto de la última fusión bancaria de moda: Bankia y CaixaBank.

Los reajustes de plantillas en el sector bancario han venido siendo cada vez más habituales en los últimos 15 años producto de las fusiones. No es de extrañar, en 2007, justo antes de la Gran Crisis Financiera (GFC) había en nuestro país más de 60 entidades, entre cajas de ahorros y bancos. En 2021 el panorama es bien distinto. En total, con las recientes fusiones de Caixa y Bankia, por un lado, y LiberBank y Unicaja, por otro, hay 9 entidades en nuestro país – la pretendida fusión Sabadell-BBVA parece ser que tardará más en llegar-. Lo que se esconde tras estas fusiones es la necesidad de reducción de costes operativos, en un entorno de tipos cero y negativos, que presiona a la banca en un contexto de reducción de márgenes del negocio tradicional que se inició ya antes de la GFC.

Además de las fusiones, en la última década hemos presenciado otras medidas de reducción de costes de operativa. Entre ellas, han destacado el cierre de oficinas, un fenómeno que se ha visto potenciado por la digitalización. En el año 2008, en España, había 45.662 sucursales, mientras a cierre de 2020, la cifra se sitúa en 22.392, menos de la mitad. Las previsiones apuntan a que esta tendencia continuará: JP Morgan estima que antes de 2030 se habrán cerrado el 70%, suponiendo más de 15.000 sucursales cerradas. Con el cierre de oficinas -con o sin fusión de por medio-, también se producen reajustes de plantilla. En 2008 el sector bancario ofrecía empleo a 278.000 personas, a finales de este año se estima que sean 158.000 los empleados directos.

La reconversión del sector bancario comenzó con la GCF, momento en el que las bases del negocio del sector se modificaron sustancialmente. Una de las grandes transformaciones sufridas, que explica parcialmente el cambio de modelo, tiene que ver con la introducción de medidas excepcionales de política monetaria por parte de los Bancos Centrales, que pasaron a ser ultralaxas, con tipos cero y “barras libres”, favoreciendo el crédito finalista, pero reduciendo drásticamente los márgenes de interés de la banca. La crisis económica de la Covid-19, ha supuesta la puntilla que ha hecho retomar a los Bancos Centrales dichas políticas de apoyo a la economía real.

En los últimos años hemos presenciado una recomposición del balance de negocio, que se ha traducido, en gran medida en un intento de control del gasto a través de la capacidad operativa, con despidos y cierres de oficina, pero no solo. Estos años también hemos visto en la banca un saneamiento de activos crediticios improductivos, es decir, productos de dudosa rentabilidad dado la dificultado en el cobro, a la vez que se ha reducido drásticamente la financiación al sector privado. Pese a las medidas adoptadas por la banca, los márgenes de negocio no han experimentado la mejora esperada. La digitalización y entrada de nuevos canales, los nuevos requerimientos normativos y la necesidad de cumplir ciertas funciones básicas bancarias para los usuarios finales, ha supuesto la modificación de la distribución del gasto (de un 60-40% entre personal y administración en 2008, a un 52-48%, actual), pero no a la reducción esperada. Aún así, cuentan con la baza de que España sigue siendo un país en el que el consumidor está “muy bancarizado”.

En 2020, la crisis de la Covid-19 ha supuesto un nuevo golpe para el modelo de negocio de la banca, aumentando la presión sobre su necesaria transformación. Además de suponer el mantenimiento de los bajos tipos de interés, ha generado una aceleración de la digitalización del sector. Las oficinas físicas, como canal de captación y contacto con el cliente, han perdido protagonismo en aras de los canales y clientes digitales, quiénes, además, han reducido, aproximadamente, un 70% el uso de efectivo, según el X Informe de Tendencias de Medios de Pago de Minsait Payments y Afi. Para garantizar la rentabilidad de su negocio y su supervivencia a largo plazo, la banca debe encontrar un nuevo modelo productivo, que les permita hacer frente a todos los desafíos: clientes más digitales, normativas más exigentes, tipos bajos, etc. De no ser así, es posible que los nuevos competidores -neobancos y otras Fintech que ofrecen parte o la totalidad de los servicios de la banca tradicional- les ganen la batalla y, quizás, la guerra, y terminen por dominar el mercado financiero.

Para garantizar la rentabilidad de su negocio y su supervivencia a largo plazo, la banca debe encontrar un nuevo modelo productivo, que les permita hacer frente a todos los desafíos: clientes más digitales, normativas más exigentes, tipos bajos, etc. De no ser así, es posible que los nuevos competidores -neobancos y otras Fintech que ofrecen parte o la totalidad de los servicios de la banca tradicional- les ganen la batalla y, quizás, la guerra, y terminen por dominar el mercado financiero.